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Bernard Stirn est président de la section du contentieux du Conseil d’Etat. Parallèlement, il préside depuis dix ans le Conseil d’administration de l’Opéra national de Paris. Il était donc indispensable de le rencontrer afin d’en savoir plus sur cette prestigieuse institution et de mieux comprendre son fonctionnement.

 


10 ans de Présidence du Conseil d’administration de l’Opéra National de Paris

Le parcours de Bernard Stirn est étroitement lié à celui du Conseil d’Etat, situé dans le sublime cadre du Palais-Royal (voir le reportage). Dès 1976, il y entre en tant qu’auditeur après un passage à Sciences Po et à l’ENA. Depuis cette date, il y fut tour à tour rapporteur, commissaire du gouvernement,  secrétaire général, président de sous section et président adjoint de la section du contentieux avant d’être nommé président de cette section en 2006. Cinq ans auparavant, sa passion pour l’art lyrique l’avait  conduit à la présidence du Conseil d’administration de l’Opéra national de Paris, fonction qu’il exerce depuis maintenant dix ans. Ses passions pour le droit, l’art lyrique et la danse sont restées intactes comme il nous l’explique.



L’Histoire de l’Opéra National de Paris

mzl.keubtccg.480x480-75L’Opéra de Paris est  l’héritier direct de l’Opéra Royal, qui a été créé par Louis XIV sous le nom d’Académie royale de Musique et de Danse. De cette époque, plusieurs traits fondamentaux demeurent, à commencer par la réunion dans un même établissement de l’opéra et de la danse. Pendant longtemps, ce fut une institution rattachée à la Cour. Le statut a plusieurs fois évolué et celui d’aujourd’hui date de 1994. Etablissement public à caractère industriel et commercial, l’Opéra a une autonomie administrative et financière tout en étant rattaché par la tutelle aux ministères de la Culture et du Budget. Sa gestion obéit largement aux règles du droit privé mais il est une personne publique, ce qui a des conséquences sur son organisation et son administration. Le directeur de l’Opéra de Paris détient l’ensemble des attributions exécutives, en matière administrative comme en du point de vue  artistique. Le Conseil d’administration prend de son côté les grandes délibérations, telles que l’approbation du budget et  de la programmation. 11 personnes siègent à ce conseil : 5 sont des représentants de l’Etat, 4 sont des élus du personnel et 2 sont des personnalités qualifiées nommées par le ministre de la Culture. Nous nous réunissons au moins 4 fois par an. Entre deux réunions du conseil d’administration, un comité financier, composé des 5 représentants de l’Etat, examine de près les comptes de l’établissement.


Le budget

Le budget de l’Opéra de Paris est de 200 millions d’euros pour l’ensemble de ses activités. L’Etat y contribue à hauteur de 100 millions d’euros par an. Les recettes propres sont de l’ordre de 70 millions d’euros. Il s’agit  d’un niveau record cette année : l’Opéra accueille aujourd’hui 800'000 spectateurs et le taux de remplissage des deux  salles dépasse 94%. Le mécénat s’est aussi considérablement développé : il a  en triplé en dix ans, pour dépasser  aujourd’hui 9 millions d’euros par an. Les autres recettes proviennent des activités annexes.


Les atouts

Capture_decran_2011-04-15_a_10.27.46Le premier atout tient à la compétence du personnel, artistique, technique et administratif. Doit ensuite être soulignée la grande qualité de la programmation, qui est le fruit du travail remarquable de nos trois directeurs successifs.  Hugues Gall (1994 – 2004) a défini l’équilibre entre Garnier et Bastille et donné à l’établissement les bases sur lesquelles il devait reposer avec ces deux salles, Gérard Mortier (2004-2009) a su apporter sa propre sensibilité artistique. Depuis 2009, Nicolas Joel sait quant à lui concilier tradition et modernité dans la programmation. N’oublions pas de saluer Brigitte Lefèvre qui, depuis 1995, dirige de manière  exemplaire le Ballet de l’Opéra National de Paris en combinant danse classique, danse moderne et création contemporaine.



Les objectifs

Les objectifs de l’Opéra National de Paris sont multiples : entretien du répertoire, soutien à la création par la commande d’œuvres contemporaines, enseignement par le biais de l’Atelier Lyrique et de l’Ecole de Danse, ouverture de l’institution à un public aussi large que possible, diffusion d’œuvres à la radio, à la télévision et plus récemment dans les salles de cinéma, ce qui s’avère être un réel succès.


Etre Président du Conseil d’Administration

Les hasards de la vie administrative, ou peut-être « la force du destin », m’ont  fait devenir Président du Conseil d’administration de l’Opéra National de Paris. J’ai en effet rejoint l’institution tout d’abord en 1996 pour présider la caisse de retraites, la deuxième plus ancienne de France, créée par Louis XIV, après celle des invalides de la Marine. Puis en 2001, j’ai été invité à devenir Président du Conseil d’administration, fonction que j’ai la chance d’exercer  depuis dix ans ! Il s’agit d’une activité passionnante et à temps partiel puisque mon activité principale se fait au sein du Conseil d’Etat.


Conseiller et juger ?

Les rôles du Conseil d’Etat sont en effet de juger et de conseiller. Au sein de l’Opéra de Paris, mon rôle est aussi de conseiller mais non de juger. Le Président du Conseil d’administration doit  s’efforcer de faciliter la vie collective et de trouver des solutions aux difficultés que tout établissement de ce genre peut connaître.


Dix ans d’évolution

Apllication-Iphone-pour-l-Opera-de-Paris_illustration_dossierPlusieurs aspects de l’Opéra ont évolué en dix ans. Ce qui demeure le plus frappant est la qualité constante de la programmation, grâce à trois directeurs qui, chacun avec une personnalité différente. Ils sont tous trois de grands professionnels de la direction d’opéra. Il y a eu aussi une fidélité croissante des spectateurs à l’égard de l’opéra et de la danse, dont  l’image s’est largement diffusée auprès du grand public. Opéra et danse ont pris une place accrue dans la vie et les débats culturels, tandis que le ballet a développé son rayonnement international. D’un point de vue budgétaire, il y a eu un accroissement régulier des recettes propres de l’opéra. Grâce à la direction comme aux syndicats,  le climat social s’est sensiblement amélioré, en se construisant  davantage sur le dialogue.  Il ne faut pas oublier de mentionner également  le rajeunissement du public.


Les conflits

Il y a eu en dix ans, comme je l’ai noté,  une nette amélioration à ce sujet. Tous les acteurs du dialogue social  trouvent dans les échanges, auxquels ils consacrent le temps nécessaire, les solutions acceptables par les uns et par les autres. Aussi les derniers mouvements de grèves ont-ils été liés davantage au contexte national (intermittents, retraites)  qu’à des conflits internes.


Trois directeurs, trois directions différentes ?

Ce qui rapproche les trois directeurs avec lesquels j’ai eu le même plaisir de travailler, c’est leur grand professionnalisme, dans une fonction qui demande une double compétence, artistique et gestionnaire. Tous trois ont réuni la capacité, nécessaire pour diriger une aussi importante maison, à gérer  une entreprise et à concevoir un projet  artistique. Les trois ont su couvrir dans leur programmation l’ensemble du répertoire : à la fois des grandes œuvres et des Capture_decran_2011-04-22_a_17.11.12créations contemporaines.Hugues Gall s’est inscrit dans la filiation de Rolf Libermann, dont il a été le plus proche collaborateur. Gérard Mortier a enrichi le répertoire, en particulier  de plusieurs grands opéras du XXème siècle. Nicolas Joel a de son côté une exigence particulière pour les voix en même temps  que le souci de promouvoir  l’opéra français. Il a par ailleurs une grande expérience de la mise en scène, qu’il a prolongée de la meilleure manière avec ses belles productions de Mireille et plus récemment d’Akhmatova. Il a réuni autour de lui une équipe artistique de haute qualité, avec en particulier Philippe Jordan [ndlr : en photo], jeune et déjà mondialement célèbre directeur musical, qui apporte à la Maison son engagement et son immense talent, ainsi que  le remarquable chef des chœurs qu’est Patrick-Marie Aubert.


La programmation

8029Une saison est prévue généralement trois à quatre ans avant son annonce. C’est davantage le cas pour les nouvelles productions qui demandent plus de temps qu’une reprise par exemple. Pour la danse, le programme doit se prévoir une à deux années à l’avance. La programmation finalisée est généralement présentée dix-huit mois avant le début de la saison au Conseil d’administration même si nous parlons déjà en amont.


Evolution personnelle

J’ai eu la chance de connaître depuis 1996 la maison et ses différents services, ce qui m’a facilité la tâche à mon arrivée en tant que Président du Conseil d’administration. Après dix ans dans ces dernières fonctions, j’ai le sentiment de mieux connaître cette grande et si attachante maison, qui réserve toujours des surprises de par sa vie et son renouvellement constant.


Une passion de toujours ?

J’ai découvert l’art lyrique par l’opérette dans ma jeunesse alors que je vivais à Rennes. C’est au Capitole de Toulouse, avec mes parents, jeune adolescent, que j’ai par la suite assisté à mes premiers spectacles d’opéra. J’aime tous les répertoires, avec des goûts classiques,  une prédilection pour Mozart et tout spécialement  sa Flûte Enchantée, sans oublier  Verdi ou Richard Strauss.  Avec les talents toujours renouvelés des chorégraphes et des danseurs, le ballet m’apporte d’inoubliables émotions.

 

Propos recueillis à Paris au Conseil d’Etat par Edouard Brane, le 8 avril 2011

 


 
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